《深度解析SaaS行业：创新模式引领春暖花开》

时间：10-28 现代故事提交错误

大家好，《深度解析SaaS行业：创新模式引领春暖花开》相信很多的网友都不是很明白，包括也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于《深度解析SaaS行业：创新模式引领春暖花开》和的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！

文章将分为两部分：第一部分和第二部分。第一部分主要从软件产业发展史的角度探讨商业模式的发展趋势。第二部分将通过一些案例进行分析，希望能够启发大家思考中国SaaS发展模式的可能性。熟悉软件发展历史的朋友可以跳过上一部分，直接进入下一部分。

上一篇：企业软件简史

软件业的起源

Software这个词最早是在1959年左右被提出的。软件产业的最初发展是由美国的一些大型项目推动的。 1954年，IBM受邀为美国航空公司定制开发飞机预订系统，这是世界上第一个由企业付费的软件项目。整个20世纪60年代，主流观点仍然认为软件必须为每个客户定制开发或与计算机制造商一起分发，并且不能独立成为盈利模式。

由于受到IBM 将大量客户服务纳入其计算机价格的政策的影响，信息学在软件服务定价时苦苦思索要考虑哪些成本因素时，创建了新的软件许可模式。 Informatics只能与IBM合作，为客户提供免费的产品维护和升级。 1971年左右，Informatics逐渐弄清楚了这些服务的真实成本，并开始尝试标价。这一变化逐渐形成了后来大家都知道的许可模式，并影响了整个软件行业。为了防止ADR开发的软件史上第一个真正的软件产品Autoflow被未经授权的复制，它为该产品申请了专利。 Autoflow成为历史上第一个软件专利产品。软件产品的知识产权保护和盈利模式逐渐清晰。

由于软件开发和维护成本不断增加的压力，IBM于1969年6月23日做出了影响整个行业发展的声明：停止发送随机免费软件，开始对硬件和软件分开定价。这一天被称为“软件产业的生日”，软件从此迈出了产业发展的步伐。

软件产品的许可模式是工业化时代最好的商业模式之一，因为软件产品企业除了通过一次性销售获得软件许可收入外，还可以在销售规定的期限内获得可观的每年维护费收入合同（按照目前的市场规则，这个每年的收入相当于软件许可收入的20%以上），而后者的成本相对较小。随着20世纪80年代微型计算机的广泛推广，软件业的发展从此步入快车道，造就了微软、甲骨文等一批巨头，给美国经济带来了强劲的增长动力。美国商务部数据显示，2016年软件产业为美国经济直接贡献5644亿美元，为美国创造了超过1000万个直接和间接就业岗位。计算机软件服务出口占美国知识产权使用费出口总额的近一半。百分之三十。

企业应用软件商业模式

二战期间，盟军聘请了数学、统计学等领域的专家组成研究小组，帮助解决后勤补给问题。例如，英国数学家建立了资源优化分配模型，研究如何利用有限的空军资源来对抗强大的德国空军。类似的举措已经取得了很好的成果。第二次世界大战后，这些科学家将类似的想法应用到企业管理中。这就是“定量管理思维”的由来，其核心是运用数学、统计学和计算机科学来研究和解决复杂的企业管理问题。在此背景下，MIS（管理信息系统）应运而生，MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等概念和软件产品相继推出。在软件行业中，一个新的企业应用软件分支已经开始慢慢出现，并日益影响着企业的运营和管理。

这个市场的主宰者不是别人，正是SAP。 SAP于1972年由五名前IBM员工在德国创立，并凭借SAP R/3产品的成功奠定了其在全球的地位。在盈利模式上，SAP遵循Informatics创建的许可模式，但像SAP这样的打包企业应用软件不能像Windows这样的工具软件那样开箱即用。打个比方，SAP ERP就像是为一辆豪华轿车准备的一整套制作精良的零件。购买SAP的企业必须根据自己的实际情况进行部署和实施，因为它的产品功能和背后的技术非常复杂，需要大量的人力物力甚至内部变革才能实施。对于这项工作，仅仅依靠SAP自身的力量来满足全球扩张和服务是不可想象的。为此，SAP探索了一种新的模式：SAP更加注重产品的研发和创新，把软件的销售和实施交付交给经过认证的合作伙伴。同时，合作伙伴在实施过程中遇到的问题和建议也会反馈给SAP，并体现在SAP产品的优化和创新中。经过20到30年的发展，SAP的这一举动创造了一个价值数千亿美元的SAP实施咨询服务市场。 IBM、埃森哲等顶级SAP 合作伙伴每年从这个市场赚取的收入高达数百亿美元。营收还造就了汉德、赛易等专注于ERP实施服务的中国市场上市公司。

例如，企业要使用ERP，需要支付以下显性成本（包括但不限于）：

1、软件许可费，根据用户数量向ERP厂商缴纳一定数量的软件许可费（记为LF）；

2、软件维护费：在未来的使用期内，每年向ERP厂商支付LF金额20%+的软件维护费（ERP厂商服务仅限于电话、邮件或在线咨询，标准以内）软件许可协议的范围）软件升级等）；

3、软件实施成本：选择适合您的ERP实施服务商，帮助您使软件按照您自己的业务逻辑和期望运行。实施成本从几百万元到几千万、上亿不等。咨询服务费（不含公司自身人力投入）；

4.硬件成本。企业为了使用ERP，需要购买符合要求的网络、信息安全、服务器等硬件设施；

5、运行维护成本。而且，由于ERP本身的复杂性，系统投入运行后，企业本身需要配置相当规模的ERP管理团队（或外包给专业的第三方）来支撑日常运营和每年的持续优化。准备大量专门的预算。

虽然成本较高，但企业应用软件已经成为工业时代企业管理的标准。因此，无论是全球巨头还是中国高成长的国内企业都购买了适合自己的ERP、CRM等来帮助自己的发展。截至目前，SAP为全球180个国家的约44万家企业提供服务，其中80%是中小企业。这些服务由SAP 在全球的20,000 多家合作伙伴提供。

SAP首创的“软件授权+合作生态系统”商业模式迅速被全球企业应用软件厂商复制，成为行业标准模式，推动了企业应用市场三十年来的繁荣。风波过后，SAP、Oracle成为第一梯队，其次是微软、Infor等。

20世纪80年代末以来，国内逐渐涌现出以南方金蝶、北方用友为代表的一批厂商。遗憾的是，由于公司知识产权意识薄弱、管理基础差、国内软件行业竞争环境恶劣等多种原因，金蝶用友一直在“半产品、半定制”的软件项目模式的泥潭中挣扎。能否享受到软件授权模式的红利，是制约国内软件厂商能否与国际巨头竞争的关键痛点。

SaaS 在发达市场的兴起

上述企业应用软件部署在企业自身控制的IT基础设施上，即On Premises（简称OP，下同）模式，由企业完全独立管理或部分/全部借助第三方的。然而，随着竞争的加剧，企业面临着越来越大的成本压力，削减运营费用、改善现金流的呼声越来越高。动荡、不确定、复杂、模糊的商业环境也迫切要求企业应用能力更强。敏捷响应业务变化。市场呼唤架构更灵活、部署更快速、管理成本更低的企业应用模式。逐渐从主机托管（到第三方机房）和应用服务托管（将应用管理服务外包给第三方）演变。如今，SaaS 是一个全新的市场。

企业应用SaaS领域的第一标杆是来自硅谷的Salesforce。为了“历史地位”和“寻求精神启迪”，甲骨文高管马克·比尼奥夫于1999年辞职创立了Salesforce。从第一天起，Salesforce就致力于打造一种新的模式，这就是我们今天熟悉的SaaS模式。它以服务形式销售软件并直接在互联网上运行。用户不再需要花费巨额资金购买软件或购买硬件。无需支付大额部署和维护费用。您只需按需支付订阅费。与以往往往花费数百万甚至数千万美元购买IT应用程序相比，这笔订阅费用无疑是非常有吸引力的。

Salesforce进入小型企业市场并取得了成功。随后，互联网泡沫破灭引发的经济低迷导致一些大企业减少了信息技术的投资。他们将注意力转向了SaaS。思科、AMD、戴尔、惠普等巨头都成为了Salesforce的用户。 Salesforce目前在全球拥有超过15万客户，市值轻松超越IBM等巨头。随着Workday、ServiceNow、Atlassian、Shopify、Zoom、Slack、Hubspot、Zendesk、Intercom等一批优秀的SaaS初创公司开始涌现，SaaS领域越来越多的大规模并购不断涌现，例如SAP收购SuccessFactors和Concur，微软收购LinkedIn，Salesforce收购Tableau等，SaaS时代已经到来。

下一篇：SaaS商业模式创新之路

不知道大家从上一篇文章中是否发现，SaaS其实是一种比License模式更具挑战性的商业模式。由于客户的软件使用成本更低，这也意味着相比OP时代，客户转换成本更低，客户流失的风险显着增加。在中国，如果SaaS只是把部署方式放在云端，其他方面没有任何突破，仍然会像传统to B行业那样营销成本高昂，或者项目交付繁重，那么毫无疑问我们会重复OP时代。与我们的前辈一样，这种冒险不可能有任何长期价值。如何更经济高效地获取和转化客户，如何获得更多的客户价值，如何保证长期的客户留存，都是SaaS创业者面临的至关重要的问题。

下面将结合一些案例，尝试从业务范围、价值主张、营销模式和增长策略四个方面来探讨这个问题的解决方案。

SaaS的业务范围，除了软件服务之外，

还能有什么呢？

我们判断，在中国培养持续支付SaaS订阅费的习惯可能需要很长时间。短期来看，对于中国市场上的大多数SaaS产品来说，如果依靠纯粹的订阅费模式生存，可能会是一个非常困难的挑战。由于客户认知度、竞争环境等诸多因素，一方面客单价低，另一方面获客成本（CAC，下同）高，客户增长和留存都受到影响。难度大，所以周围的客户还是有需求可以挖掘的。我们来看看优秀的外国同事是怎么做的。

Intuit官网截图

案例一

Intuit构建生态闭环，创造超越软件服务的价值

Intuit成立于1983年，已从一家个人金融服务提供商发展成为一家为中小企业、个人和会计专业人士提供全面财务和税务解决方案的领先提供商。 B端，基于Quickbooks系统切入中小企业金融，通过企业理财票据形成中小企业金融、税务、信贷需求的全覆盖，员工薪资支付等环节，并采用“自建+并购+开放API”的模式，为小企业构建了完整的财税生态闭环，建立了强大的行业壁垒。 C端方面，Intuit通过收购Turbotax进入个人报税领域，占据70%以上的市场份额。 2009年，它收购了个人理财网站Mint.com，让用户可以实时管理美国几乎所有的金融账户。 2018年，其推出了新产品，重点关注个人用户的信用评分、债务收入比等。至此，Intuit就可以获得相对完整的用户财务状况，并开始与金融机构合作，为用户提供信贷服务。而且B端和C端业务之间已经形成了良好的双边网络效应。 2019财年，Intuit旗下所有产品拥有5000万在线用户，营收68亿美元，市值680亿美元。

Zenefits官网截图

案例2

Zenefits，羊毛来自猪

这家公司是由著名的彼得泰尔创立的。它的商业模式非常简单。为中小微企业提供人力资源软件。例如，一家约有100 人的公司通常可能会雇用两名全职员工来提供人力资源服务。 Zenefits 通过提供免费的基于SaaS 的HR 软件服务来帮助企业解决这一问题。两名全职员工的费用。盈利模式是，这些免费使用Zenefits提供的HR软件的企业，通过Zenefits为员工购买医疗保险，Zenefits向保险公司收取佣金。 Zenefits创造性地玩转SaaS行业和互联网行业正在谈论的“羊毛出在猪身上”。 2015年，这家成立两年的公司估值一度达到惊人的45亿美元。后来Zenefits因作弊行业监管而暴跌，但其在商业模式上的创造力还是相当值得称赞的。

近年来，一个新的概念被提及并越来越受到关注，那就是业务即服务（BaaS），它不仅为客户业务运营的某些方面提供软件应用服务，还创建了某些方面在这些方面。附加价值，如流量导入、代理运营、采购寻源、物流配送、支付、投融资等，在这些方面，Intuit和Zenefits做出了很好的榜样，为客户在SaaS软件服务之外创造新的价值。一方面创造了新的收入来源，另一方面提高了客户粘性和保留率。

腾讯SaaS加速器第一期的一些成员企业也开始了这方面的尝试：四维科技除了为房地产客户提供在线房地产营销SaaS解决方案外，还为客户提供营销运营服务。他们与某房地产开发商合作，策划推出“8.8元抵3万买房”营销活动，嵌入社交裂变玩法，帮助客户招募超过20万潜在购房者，将营销从售楼处搬到了售楼处。在线的；薪资太软，一方面为劳动密集型企业提供了非常灵活的薪资支付方案。另一方面，也探索了C端的价值。在平台上领取报酬的员工可以通过签到一些指定的应用程序或小程序来获得一定的补偿，从而实现流量变现；德贝通不仅为中型企业提供出行、打车、用餐等成本控制+企业支付解决方案，还通过携程、美团、滴滴等引流赚取佣金。

BaaS商业模式的成功有两点非常重要：

1、SaaS公司的CEO必须不断夯实业务基石，就像搜索之于谷歌、社交关系链之于微信一样。这是创造延伸价值的前提；

2、BaaS必须依赖大平台。在云世界，赢家通吃的现象会越来越激烈，因为平台具有网络效应，聚集了充足的供需资源。创业公司只有站在这个平台上，才能实现快速规模化、价值最大化。改变。因此，CEO们应该尽早运用生态系统思维来勾勒和探索自己的商业模式。

SaaS 价值主张，

为什么国际同行更重视客户的成功而不是销售？

首先我们看一下SaaS客户的典型生命周期：

如上所述，OP时代的企业非常重视营销，因为企业软件供应商关注的焦点是如何赢得客户。客户花了很多钱，转换成本太高，所以软件厂商的服务基本就结束于上述第2、3步。企业在SaaS上的花费要少得多，这也意味着客户转换成本可能会比较低，客户很容易发生流失。因此，SaaS商业模式的核心不仅是第一批获客带来的营收规模，更重要的是要有非常好的长期客户留存和续约（新美元留存）。 SaaS公司需要将服务延伸到客户的第4步，确保客户获得增长，并帮助客户完成第5步，实现持续付费。

怎样才能很好的解决这个问题呢？ Salesforce意识到了这一点，创造了客户成功的实践，后来被许多硅谷公司效仿。国内一些企业也开始建立自己的客户成功团队，但听起来很多仍处于为客户服务职能穿上新马甲的阶段。两者有什么区别？我尝试用下面的表1来解释两者之间的区别。

表1：客户成功与客户服务职能之间的主要区别

业界通常用LTV/CAC的比率（LTV指客户终身价值，CAC指客户获取成本）来衡量SaaS公司的价值。毕竟SaaS业务的客户订单远低于OP时代的软件授权。如果不能从长期客户价值的角度来运营，那么这个业务就不可能持续下去。 Salesforce动员来自产品、技术、销售、行业各方面的专业人士，专注于提升基于LTV（客户终身价值）的客户体验和商业价值，最终帮助客户取得成功。因此，客户成功绝不是新的马甲或新设立的客户服务职位，而是基于长期主义的新价值主张和商业模式。首席执行官应该将客户成功提升到长期战略的高度。只有这样，我们才能从这种新模式中获益。

SaaS 营销模式，to B 或不to B

说到To B行业的营销，人们常常想到的是通过空军（媒体广告、拨打电话等）和陆军（参加行业论坛、销售团队或渠道的意见领袖）合作伙伴参加行业展会、上门拜访等）客户。在过去的OP时代，这样的重磅模式是可行的，因为许可模式下的高利润和高客户订单足以支撑它。从国际知名软件厂商高管提供的数据来看，SaaS客户订单与OP客户订单的比例约为后者的1/5至1/3。在这种情况下，如果我们继续像过去对B那样获客，我们的CAC仍然会停留在之前的水平，我们的客户订单或客户规模无法快速增加。如果没有持续的资本支持，那么企业的短期生存压力将是巨大的。那么我们必须思考一个问题，是否有可能创造出一种完全不同的既经济又高效的营销模式？

Atlassian官网截图

案例3

营收已达12亿美元的Atlassian却没有销售团队

目前，全球80%的财富500强企业都在使用Atlassian的软件，拥有超过15万客户，2019财年收入达到12亿美元，市值超过300亿美元。然而，这样的公司仍然没有真正的销售团队。

Atlassian 来自澳大利亚。两位联合创始人都是大学校友，而且都是程序员。他们和许多同事深深感到需要特定的工具来跟踪开发问题并促进项目内的协作，因此他们决定自己开发这样的产品。他们后续的旗舰产品Jira和Confluence相继推出。但由于两位创始人缺乏营销经验，也没有钱进行营销和雇用销售团队，他们将软件放在网站上，任何人都可以免费使用它30 天，并且还包含一个解锁全部功能的链接。支付方式和透明且极具优势的价格体系，用户可以全程自行购买产品。没想到，借助口碑营销，他们吸引了越来越多的用户，很多个人用户自愿支持他们的产品。 Atlassian的增长逻辑是：

1、借助丰富、优秀的产品组合，不断扩大用户基础，提高用户粘性。 2005年开始盈利后，他们推出了买买买模式，不断丰富产品组合，满足更多用户需求，扩大用户群。 2015年上市后，他们将40%的利润投入研发，带动销售额保持每年30%的增长率。同时，Atlassian也开放了合作生态，2019财年合作生态的GMV超过3亿美元。

2、采用免费+增值模式，依靠口碑营销+低价获客。 2016年，我研究了美股市场最优秀的20家SaaS公司，发现获客效率中位数（ARR/CAC，年营业收入与获客成本之比）为0.7，而Atlassian为1.6，远好一些比其同行。由于出色的销售效率和低廉的获客成本，Atlassian一直将低价视为重要的竞争砝码。

HubSpot官网截图

案例4

HubSpot，玩转私域流量

HubSpot是一家成立于2005年的硅谷公司，主要为中小企业提供CRM SaaS解决方案。它为全球超过70,000 名客户提供服务。 HubSpot的两位创始人在创立HubSpot之前都是数字营销领域的大师。他们在开发HubSpot 时故技重施，掌握了入站营销。

所谓入站营销，其实类似于当今互联网圈热议的“私域流量”概念，即想法是将用户吸引到自己的流量池中，实现转化和留存。 HubSpot非常擅长收割大流量平台。他们制作高质量的内容并将其放在这些平台上，获得了令人难以置信的流量。目前，他们在Facebook 上拥有200 万粉丝，在LinkedIn 上拥有41 万粉丝，在YouTube 上拥有9 万粉丝。这些用户为HubSpot 提供了数量非常可观的有价值的线索。

大家都认为低成本的流量来自优质的内容，那么如何生产优质的内容呢？ HubSpot 博客上第二受欢迎的文章实际上是《怎么使用excel》！为什么HubSpot会在博客文章中教大家如何使用Excel？因为HubSpot团队研究发现，每个月有超过27000人在搜索引擎上搜索这个话题。 HubSpot采用类似的做法，定期研究热搜词，然后选择一些主题一篇一篇地撰写深度博文。为了提高内容质量和关注度，HubSpot还邀请了来自硅谷的知名连续创业者和行业人物作为客座博客作者。为每篇博文添加一个CTA（点击操作）按钮，每个CTA用于触发流量获取。

Atlassian 和HubSpot 为这个行业打开了另一扇大门。 To B不必走OP时代前人走过的路，依然可以收获可喜的成长。哪些迹象可能引发中国营销和增长模式的变化？你不妨看看这些年消费市场的变化。

SaaS的未来增长

B2C2B会成为一种选择吗？

自2003年工信部发放4G牌照以来，六七年间中国消费市场发生了翻天覆地的变化。老牌消费品巨头宝洁、联合利华的线下销售额出现明显下滑。为什么？由于年轻一代更追求符合自身个性和场景需求的产品和服务，他们的购买决策更多地依赖于朋友圈而非媒体广告。移动通信技术、数据分析技术和社交技术的发展帮助这一代人实现了他们的目标。人类有一种长期被压抑的参与感和关联感。他们使用智能手机在社交媒体上发出自己的声音，以影响产品创意、营销、交付和消费决策。近年来出现的一些新的消费品牌（业态），如喜茶、完美日记等，几乎都是得益于小红书的努力（Relevance注重与消费群体的相关性，Engagement鼓励用户主动参与，数字，简称RED）。凭借足够的努力，他赢得了年轻一代的青睐，获得了前辈们无法企及的成长。

年轻一代不仅成为消费市场的主要付费者，也逐渐成为职场企业服务的主要使用者和决策者。 RED的影响很可能会从C领域传播到B领域。我们有理由相信，是时候改变单纯依靠传统自上而下征服B客户的模式了。尤其是中小企业市场，将是未来很长一段时间内SaaS应用的主战场。我们应该大胆想象，是否可以利用数字技术，增加目标用户群的关联性和参与度，让B2C2B（先触达用户，再实现B端业务）成为SaaS行业新的增长选择？

当然，简单地将现有的to C玩法复制到to B可能有一定难度，但多年来to C行业已经积累了深刻的用户洞察（数据）和强大的用户基因（思维）。 SaaS公司或许可以与一些优秀的to C公司合作或者引入to C人才，共同探索未来。

结束语不是结束语

硅谷有一种说法，对于一家SaaS 公司来说，年经常性收入(ARR) 达到1 亿美元相当于四分钟跑一英里（1954 年，罗杰·班尼斯特(Roger Bannister) 成为世界上第一个用4 分钟跑完一英里的人）四分钟）。而通过研究美国股市我们可以发现，成立七年后ARR能达到2亿美元的SaaS公司很少，十年内达到10亿美元的只有Salesforce和Workday。对国内软件上市公司的研究也会得出类似的结论。龙头企业用友软件用了十多年才达到1亿美元，从1亿美元到10亿美元也用了十几年。可以看出，企业应用市场的增长非常缓慢。一方面，需要企业家和资本市场有足够的耐心。另一方面，也要求CEO摆脱传统to B思维的束缚，寻找新的出路。只有这样，消费才有希望。在耗尽客户、团队和资本的耐心之前，先找到自己的成长之路。