探索创新边界：揭开秘密花园的奥秘

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大家好，今天来为大家分享探索创新边界：揭开秘密花园的奥秘的一些知识点，和的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！

“近”的距离

Ron Boschma梳理了经济地理学中的“邻近”概念，指出传统观点中的集聚效应（低邻近距离）与创新的关系过于粗糙。讨论创新，至少需要讨论五个层次的“接近”距离。

除了传统的地理邻近性之外，罗恩认为创新还受到认知邻近性、组织邻近性、社会邻近性和制度邻近性的影响。

关键在于，组织创新是否成功、创新是否可持续，并不取决于五个层次的“接近”是否全部具备，而是取决于对各个层次接近距离的把握得当。

例如，认知距离。当彼此之间的认知距离过大时，就会形成“知识鸿沟”。 “新人”学习新知识时，认知距离不能太大。他们的认知基础必须足够高，以便知识能够被交流、理解和传承。新知识的构建需要概念附着点和相似互补的知识体系作为脚手架。否则，就很难弥合知识鸿沟。但认知距离不能太近。相同的大脑很难激发出新的想法；单一的想法集合很容易形成集体冗余的知识和习惯，组织无法主动发现和消除它们。不远不近，这就是创新之道。

组织距离体现在组织内部控制的强度上。组织距离太小，因为复杂知识的传递需要基于组织内部强联系的反馈机制。它需要组织的力量来协调和整合内部资源。创新的秘密也需要组织的力量来封存和维护。否则，组织与组织之间的内外部关系就会受到损害。当搭便车变得更加普遍时，机会主义就会猖獗。然而，距离组织太近也会阻碍创新：等级森严的机构和网络会受到既得利益小集团的腐蚀，机构缺乏灵活性，难以容忍和奖励创新实践（地位稳定的人是创新的主体）。最不愿意看到新人“折腾”）。 ”），被组织束缚的人，由于在组织外探索和建立新的信息和沟通渠道的不便，将面临创新信息源的枯竭和获取新知识的有限。把握组织之间的距离需要分寸感。

社会距离和制度距离都在讲“信任”。前者是从个人微观角度（伙伴关系、忠诚度、血缘关系等），后者是从宏观角度（共同语言、惯例、社会规则和法律习惯）。基于个人情感联系的“信任距离”过于紧密，有时会麻痹人们防范投机和背叛的风险，也容易将组织成员锁定在某些既定的行为模式中。同时，如果疏离感占据了决策通道，新来者和有新想法的人就很难融入老群体，新的想法和措施也很难提出和实施。然而，这种平衡仍然很微妙，因为基于“信任”的近社会关系对于组织创新来说太重要了：一方面，它可以帮助减少投机和背叛的风险，最重要的是，它可以促进隐性知识。的沟通。

场地

罗恩在地理、认知、组织、社会、系统五个层面上强调创新“接近”的关键和微妙之处，实际上与中郁次郎在其著作《创新的本质》中强调的“场域”概念不谋而合。郁次郎在书中一贯运用东方玄学的思维模式，用“场”的概念来描述实践创新的花园应该是什么样子：场可以是物理的“场”（办公室、咖啡吧、分散的商业）空间），或虚拟的“场”。 “场”（电子邮件、视频会议）也可以是实际的“场”（课题组），但关键是要促成各种“场”能够带来同事之间、上下级之间的良好关系，顾客与商家之间分享一定的想法和形象，目的是真诚、务实、客观地析出彼此不同心中的创意想法、支持性承诺和行动以及顾客的真实需求。因此，郁次郎指出，“不能创造‘领域’的组织就不能创造新的知识。”

知识是一种创造力，不仅存在于一个人身上，而且还存在于通过各种互动与他人分享情况的动态“领域”中。现场观察客户也采取同样的方法，大部分都是分析性观察。主体与客体分离，无法共享场景。知识是在动态情境（与时间、空间和其他人的关系）中产生的，即在特定时间和空间与人的交互（动作、言语、行为、氛围）及其可视化。如果单方面推动工作，彼此之间的联系就不紧密；各部门的成员从一开始就参与研发工作，形成动态关联，双向推动工作，“场”由此诞生。 “场”是知识创造型企业非常重要的基础组成部分。 ———野中郁次郎

那么“场”的秘密是什么呢？在谈到创新的认知因素时，罗恩和郁次郎都反复强调了隐性知识对于创新的重要性。知识创造和创新常常出于暗默知识高度丰盈的组织中。这就是方程的解。揭秘知识

创新是组织内各种类型知识（包括大量隐性知识）累积的结果。什么是“隐性知识”？它有别于形式知识。形式知识可以用语言和文章来表达。这是可证明的、客观的知识。隐性知识是指难以用语言和文字表达的、具有主观性、基于个人经验的知识。

当不在“场”，或者“近”距离太远的时候，秘学的传承就会崩溃。就像海上舢舨中的天平一样，很难把握恰当性，因此隐性知识往往难以传递。比如审美。我们对教新手编程有信心，对教小伙伴打扫卫生我们有信心，但教他们同样的审美就很难了，对吧？因为暗默知识传输的瞬时数据量太大了，且是打包的形式，难以抽丝分缕以供前额叶分析、理解、记取。另外，类似于量子通信，当试图对暗默知识的洪流解码解压的时候，知识的数据结构会被破坏、会失真。这就是为何暗默知识，只能靠“悟”，却“述”不下来。需要注意的是，创新不是隐性知识本身，而是隐性知识的外化。这就是为什么郁次郎在整本书中反复通过例子传达本田的理念之一：“三元主义”。场景、当前物体、现实；去现场。这不仅是为了从直接经验中获得灵感，也是为了加深自己在领域内的“隐性知识”，磨练表达自己思想和形象的语言。因为创新的关键，在于要完成由思想和意象（暗默知识）向语言和概念（形式知识）转换的过程。融入了客户，与他们沟通，通过他们的动作、言语、举止、气氛等将知识形象化，这就是“场”。与现场客户共同体验，分享和深化隐性知识，只有通过这种联系才能创造出形式知识。

———野中郁次郎

如何切换，郁次郎的药方是：对话。对话不仅是分享相互隐性知识的共同体验，也是将难以语言表达的隐性知识转化为形式知识的过程。实践是通过对话使隐性知识有血有肉并内化为新的隐性知识的过程。

暗默知识是用所谓的“心”所掌握的知识，难以言表，所以往往需要先用比喻和类比将其表达出来，展示其具体形象；只有在这个阶段，隐性知识才能使用分析语言转化为详细的计划并形式化。

越是知识型的组织越频繁使用这样的比喻和类比。例如，松下电器设计了一款洗衣机。为了彻底烘干衣服，烘干时必须将洗涤槽内的衣服上下翻动。团队正在认真思考具体的设计。最后，技术人员通过“中餐大铁锅”的比喻，想出了解决办法。隐喻代表隐性知识。

但这个比喻的精妙之处在于：如果它“坏了”，就好像接收者收到了一个损坏的数据压缩包。最终的结果就是消息的发送者、消息的内容、消息的接收者之间的“三断连接”；但如果点得不够彻底，那就像是想一口气把桌子上的旧灰尘吹掉一样。最后只是“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”。沉默知识的转化还没有完成。

寸土必争，讲究比例。

对于雇主来说，创新需要识别产品，培养和留住懂行的园林建设“工匠”；对于员工来说，需要找到识时务的“主”，并学会鼓励和包容。下一篇，解决这个问题，创新人。

参考书目：

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