我把游戏网站“玩”到了全球第一

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　　一本书赚了10年的工资，也打开了希望公司的大门，帮他们统治了95%的市场份额，可是互联网的兴起还是让我放弃了这一切
　　
　　我1989年杭州大学数学系毕业分到杭州橡胶厂工作。1991年的时候，因为我在单位里面一直做信息管理系统，很熟悉当时的UCDOS、2。13和UPDOS这三个汉字系统。后来我花了整整一个月完成了我的第一本书，并以此打开了北京希望电脑公司的大门。当时我每个月的工资才80多块钱，而那本书的稿费就9000多元！从那时起环境的制约就让我有了到更广阔的空间去展示自己的想法，这也是我以后种种决策的力量来源。
　　
　　1993年10月份，正好希望公司要选择一个新的汉字系统来顶替自己已经过时的UCDOS，并且把希望公司的三个人的产品作为了候选者。其中一个人因为不愿意把自己的知识产权转让给希望公司，所以未能成行；另外一个人有这么一个想法，还没有做出来；所以这时的目光就集中在希望公司代销的、我亲自开发的PTDOS上。我没有考虑知识产权会变成希望公司的，只是希望自己的软件能得到更多人的认可，于是就同意把PTDOS变成希望公司的，这就有了UCDOS3。0的出台，我也正式成为希望公司的一员。
　　
　　一个产品的成功，原因是多方面的。首先产品本身要满足用户需求，仅仅是产品好也未必能成功。我1993年来希望公司的时候，因为PTDOS一直没有再做广告，影响力已经没有那么大了，而且希望公司的UCDOS也显示了一些弊端，这些都导致希望公司在竞争环境中已经处于不利地位，当时的两个决策导致了我们后来占据市场95%的市场份额。
　　
　　首先就是我们在发行UCDOS3。0之前，做了一个UCDOS3。0汉字系统的演示版，也就是一张软盘，里面是一个DEMO，一点点的介绍我们这个汉字系统的优点和操作办法，这在当时是全国惟一的。我们也免费在很多电脑交易会上发送，而且因为这个演示版可以拷贝，流传的很快很广，当UCDOS3。0正式推出后，很多人都是慕名前来购买，极大地推动了销售。
　　
　　再者就是我们和国家统计局的合作，因为当时全国3000多个县使用的都是统一的汉字系统。但是他们提出两个要求：一是不能加密，这是为了方便他们后续的管理；二是价格要便宜，也就几十块钱，而我们的市场价格是1000多元。当时国家统计局和很多汉字系统生产商谈过了，而这些汉字系统生产商都因为担心不加密，自己的汉字系统会在市场上广泛流传，而且没有利润可图，没有谈妥。希望公司是他们最后找到的汉字系统生产商，我去和国家统计局的领导谈过之后，我们就决定做！因为当时汉字系统彼此间的差别不大，技术上比较接近，但是和国家统计局的合作，他们的统一采购，可以帮你把你的产品普及到全国3000多个县，这是一个公司自身不可能做到的宣传。还有就是国家统计局做了一个集中的培训，把全国省市级负责电脑的统计员集中在北戴河，让我来进行详尽的培训，把所有的功能都介绍给他们，然后他们回去后又给下一级的统计员培训，一下全国就有了几千名UCDOS3。0的老师，他们宣传的都是我们的产品。最后就是这是中国政府第一次大规模采购正版软件的行为，被国内各大媒体以及国外媒体大肆宣传，这同时表明了中国政府对待知识产权的态度，此后汉字系统的市场天平完全倒向了希望公司。
　　
　　这两个决策的出台会造成什么样的后果也许没有人能预料到，但是一夜之间满大街都是卖UCDOS3。0的，希望公司的软件销量不仅没有受到统计局不加密的影响，反而是增加了10倍！这个应该说是我在希望公司时一个经典案例，把希望公司从一个相对弱势的公司一下变成业界的领袖。
　　
　　可是就在外界纷纷看好我和我所在的希望公司之时，我1998年却选择了离开，这让很多人不可思议，也引起了种种猜疑，甚至有媒体在报道着小道消息：“鲍岳桥他们几个人从希望公司离开，就是想要‘克隆’一个一模一样的UCDOS，来对抗希望公司。”我自己看到这个消息的时候也非常生气，因为这完全是造谣！
　　
　　其实真正促使我离开希望公司的原因是当时IT业界的大环境：DOS平台在不断地没落，中文平台的路越走越窄，而新出现的Internet是一个发展方向。再加上当时我自己也觉得有些难受，有些不太适应公司的机制，总会觉得没有信心，于是这才萌生了离开希望的想法，想在新的环境里面发展自己。所以随着1998年新的UCDOS和UCWIN的完成，我毅然地选择了离开希望公司，将UC-DOS的辉煌留给了历史，调船转舵，开进了互联网的世界，创办了新的游戏王国———联众。
　　
　　互联网时代的新挑战，打造全球最大的在线游戏网站
　　
　　我那时就认定互联网以后会进入到千家万户。当时我和王建华、简晶商量之后，就决定去做棋牌类的网络游戏。因为这既有中国的文化特色，用户也不需要进行培训教育，互联网的门槛也很低，对用户而言很有吸引力。在我们看来，这个想法是成功的方向。
　　
　　开始的时候很艰苦，我也有很多的感触，技术方面我们很有自信，不过是工具罢了，关键还在于人的意识、态度、精神等等。如果你具备这些，就算你不是学电脑的，你一样可以成功。像求伯君，只会basic和汇编语言，一样开发出了WPS。所以并不是电脑高手才能如何如何，其实你只要掌握一样东西，掌握了用户的需求就可以做出成绩。用户不会看你的程序是不是漂亮，他们看的是这些东西用起来是不是方便，是不是满足他们的需要。当然这不是说片面地追求一些技术。比如说一个产品的一种功能你花费了95%的精力，可是只有5%的人在用，你会觉得挑战性很大，做出来之后很有成就感，可是这对用户而言有用吗？这还不如用5%的精力去做一个95%的人都能使用的东西。其实很多有价值的东西，并不是很高深的东西。
　　
　　所以这才有了后来联众的面世，而如何吸引玩家就成了最大的问题，最初我们经常要面对一个玩家也没有的尴尬。于是我、简晶和王建华三人就轮流在联众网站上守着，一个人同时开三个ID，一个人同时扮演三个人，这样只要有一个网友上来，游戏就可以玩起来。
　　
　　因为我们三个在希望公司的时候就有很多媒体的朋友，这些人都很好奇，很关心我们三个为什么要离开希望公司，离开之后要干吗，所以这些媒体的跟踪报道对联众游戏的宣传起了推动作用，这也让我们三个充分认识到了媒体的重要性，我们经常在接受采访结束后，请记者在文章最后加上联众的网址，这在一定程度上带来了不少玩家。同时我们也没有停止自己所作的努力，比如找自己的网友，陪人家玩等等，并且联众也充分利用名人效应来打造自己的品牌。
　　
　　当时国内有六七个围棋站点，人气排名时根本不用考虑联众。于是我就请来了方天丰八段，并且贴出通告说方天丰要来。一开始没人相信，等到方天丰真的来了，也没人愿意和他下棋。没有办法，我就只能面对面在网上先和方天丰下一盘，方天丰让我7子，我赢了。在网上旁观的玩家就说，“不是鲍岳桥下得好，而是联众‘所谓’的方天丰下得太差。”于是，他们就把联众公认的围棋高手找来和方天丰下，方天丰让了对方4子，方天丰赢了。大家这才觉得他可能就是真的方天丰，都抢着要和方天丰下，一共下了三四盘棋，战况空前激烈。一来二去，联众围棋的人气旺起来了，也推动了联众其他游戏的繁荣。
　　
　　可是随着日子的流逝，我们依然没有盈利，面对有限的资金，很多朋友就劝我们收手。可是我们决定要坚持下去，就是因为我们认定自己做的就是广大用户最需要的东西！而这个问题在1999年5月终于得到了实质性的改变。
　　
　　当时我和简晶、王建华作价500万把联众79%的股份卖给了中公网。让联众股份化的过程对我们三个来说是个痛苦的过程：从1998年12月开始谈，一直谈到1999年5月，还没个结果，人都被折磨的有些不成了。在谈融资的过程中，很多公司拒绝买联众的理由是认为这个东西不能赚钱。我一方面要给他们讲ICQ、Hotmail的故事，一方面也担心这条路在中国确实行不通。所以在融资中四处碰壁后，才爽快地以500万的价格把联众79%的股份卖给了中公网。很多人都说联众卖亏了，但这样的判断是没有根据的。首先当时国内根本就没有网站融资的典范，其次我们当时也搞不清楚那么多东西，很难说是吃亏了还是赚钱了，我们当时想的只有一点，就是必须先把这件事做起来。这总比徘徊在患得患失的边缘，眼睁睁地看着机会从身边溜走好吧！
　　
　　联众刚开始时就卖过很廉价的Banner广告，一天有几十元收入，后来变成几百、几千元。并入中公网后，中公网市场部和联众市场部共同承揽Banner广告业务，加上冠名游戏大赛等多种广告方式，广告收入列到联众收入的第一位。
　　
　　中公网的介入不仅解了联众创业资金面临枯竭的燃眉之急，还帮助联众与北京电信达成169主叫方式分成协议，这是国内网络服务公司与电信部门首次就网络使用费达成分成协议。到今天，电信分成已占到联众总收入的40%左右，用户总访问时长达每天600万小时，一年给电信创造的收入更高达40多亿元。
　　
　　2000年6月，联众正式成立联众俱乐部，实行收费会员卡制度，其会员卡价格为120元/年，为会员提供包括带宽、服务器、网络环境、特殊的比赛系统、江湖帮派、游戏的玩法、专家指导等100多项增值服务。一年后，这一模式占到联众总收入的50%左右，为其他企业所纷纷效仿。
　　
　　2000年7月，联众分别与一些信息公司等签定了软件授权收费协议。此外，联众还同宁波公众信息产业有限公司签署协议，采用开放的方式进行分成。
　　
　　2001年5月，海虹控股收购中公网66。7%的股份，直接控股联众，联众由此迈入扩张的冲刺阶段。当许多网站公司还在盈亏线以下苦苦挣扎的时候，在这一年，联众已经率先实现赢利3038。63万元，并为海虹控股上交了2393。17万元的净利润。同时2003年年底我们可能就会突破80万玩家同时在线的记录了。
　　
　　清醒地认识自己，才能在发展的过程比别人多一些机会
　　
　　一个人要想做好一件事情，想做成功一件事情，就不能患得患失。像我当初在希望公司，把PTDOS变成UC-DOS，就没有过多地在意知识产权会变成公司的，因为没有市场的话，你有知识产权一样没用啊！所以后来做联众，我们和中公网联手，耳朵里听到的全是说我们卖的便宜了，可是正是我们当时没有过多考虑自己的利益，没有患得患失，才有了联众和中公网的顺利合作，才使联众发展到了今天的地步。
　　
　　至于很多人的疑惑：我怎么从一个纯粹的技术人员变成一个管理人员。我本身就不是一个出色的管理者，我知道自己的特长不在这里，所以就尽量不过多地参与管理。我们公司的管理事宜都是有专人负责的，所以当有四年互联网经验、管理出身的钱中华来到联众，我就不再做总经理了。我现在的身份虽然还是总裁，但主要负责技术方面，我只愿意做自己擅长的事情。
　　
　　很多人说我成功了，其实我也不算多么成功，我觉得能走到今天这一步和我个人的性格有关。第一，我想到什么事情的时候就能动手去做，而不像其他人容易停留在想象的阶段。第二，我是一个搞技术的，但不是一个纯粹的技术人员。从某种意义上讲，我们更需要了解用户需要什么，这点上没有独到之处的话，创业会很困难，像我刚毕业时就因为没有商业头脑，才错失了不少机会。第三，在做很多事情时，不能有患得患失的想法。像在希望公司把PTDOS变成UCDOS，以及后来联众和中公网的联手。第四，很多过程是偶然的，需要保持平和的心态。第五，专注非常重要，尤其公司创业的时候。当你定了一个方向之后，一定要集中精力。很多人会同时干很多事情，很可能一件也做不成。如果你集中100%的精力做一件事情，基本上就能100%的用在一件事情上，可是做两件事情，可能只各有30%集中每件事情上，还有40%都消耗在这两件事的交替过程中。第六，一定要有毅力。比如遇到一个问题，一天、一个礼拜、一个月都没有解决，你能否坚持？还是放弃？往往这时的坚持是事情成功的关键，也许你在第29天时放弃了，可是别人在坚持到第30天的时候就成功了。　　